邱杨友：挺过轮岗的阵痛期，会焕然一新

       编者按：

       诸如华为、阿里的优秀实践告诉我们，轮岗是打破部门墙，提高组织协同力的有效方式，是公司培养复合型人才支撑产业扩张的必要手段。

       因此，公司推动轮岗的决心是坚定的。我们策划轮岗典型的系列报道，挖掘有过不同岗位经历的人才，从他们身上进一步思考轮岗的价值，轮岗的实践经验，助推轮岗在公司更大范围共识的达成和取得成功。
 
       本期采访了公司副总经理邱杨友，他既是轮岗的经历者也是推动者，从他的真实感受中，可以深刻体会到轮岗的价值。

01

问：您是如何看待轮岗的？

邱杨友：华为的成功实践告诉我们，企业要保持长效发展，人力资本的增值要优先于财务资本的增值，人才资本是衡量企业整体竞争力的重要维度。杰克目前处于高速发展期，产业不断扩张，在这个过程中，需要一批复合型的管理人才去支撑产业的扩张，没有人就没有产业。

而我们现阶段复合型人才是很稀缺的，因为我们过去的职业发展路径基本是直线式上升，周边能力的培养不足，如今要加快复合型人才的培养，就一定要推动轮岗，轮岗是培养复合型人才的必要途径。轮岗也是打破部门墙，破除本位主义，提高跨部门协作，激活组织活力的重要手段。

02

问：您经历过轮岗，总体有什么样的感受？

邱杨友：没轮岗之前，在自己熟悉的领域里是比较安逸的，对自己的职业生涯也没有长远的规划，对公司、对部门发展的思考也不系统。公司安排轮岗，一开始也纠结了一下，后来想想自己还年轻，能有机会在不同的岗位上丰富自己的人生和经历，应该是幸运的。
 
另外一方面考虑是，我动起来了，跟着我的那帮兄弟姐妹们也能流动起来，能快速成长起来，能有更好的发展空间，事实证明也是如此。轮岗能够使组织血液循环更加顺畅，更有活力。人员在流动过程中，思维的天花板是容易被捅破的。对我本人来说，经历了轮岗，我系统思考的能力提升了，看待问题也更深入、更全面了，在做一些决策时，有了一定的前瞻性。以前是本位主义，一开口就是“我们营销怎么，怎么……”
 
现在，首先考虑的是公司利益如何最大化，如何建立起客户导向的组织流程。

03

问：您认为轮岗有风险吗？

邱杨友：轮岗风险肯定是有的，也有不少人担心轮岗“轮死掉”了，我觉得要系统看待这个问题。我认为，在杰克轮岗的总体风险是不大的，因为体量不大。

在轮岗的过程中，会有阵痛期，有些人阵痛期长一点，有些人短一点，挺过这个阵痛期就会焕然一新，我相信以杰克人的素养都是能挺过来的。如果参与轮岗的人员都是优秀的人员，那“轮死掉”的机率是很低的，优秀的人之所以优秀，是因为他们身上有不服输、不畏难的劲儿。

当然，在这个阵痛期，有人帮带，有人指引，是最好的，我也建议公司在这方面进一步完善制度。另外，第一个轮岗先在本体系内轮岗，风险也会大大降低。跨体系的轮岗，比如营销到财务有难度，先在本体系内轮岗，识别出最适合轮岗、具有非常强的自我挑战精神的人，再放到体系外成功率会更高。

04

问：营销体系轮岗情况怎么样？

邱杨友：过去几年，营销体系内的流动、调整是比较频繁的，今年又加大了力度。营销也为公司输出了一些人才，原国内营销负责人李国策调到了新事业部，原国贸负责人金吕燕调到了全球大客户部等。

但总体推进轮岗轮值 加快培养复合型人才来说，跨体系轮岗很少。营销和研发是公司的两大巨头，人员相互有流动是非常好的，可以促进大家对客户、对产品的理解更加深刻。我们在各种场合宣导营销人员去轮岗，随着公司解决方案的不断加快，有产品背景的销售人员更有竞争力，营销要把东西卖出去，更多是要把产品线拉通。

目前的轮岗，我认为要有个性化的操作，不能一刀切，现在的轮岗有一些是被动轮岗，我们还要在文化牵引，职业发展规划牵引，制度保障等方面下功夫。

05

问：对有意愿轮岗的人您有什么建议？

邱杨友：有想法，有激情，有远大抱负的，想走向管理岗位的人才要尽早参与轮岗。在一个岗位上待了 5年以后就可以轮岗，你在一个区域、一个市场待上5年就会产生惰性，10 年之后再轮会更困难。

乔诺老师有一句话我印象很深，一个人的成长路径，曲线上升是最快的，最难的路也是最近的，轮岗肯定不会一帆风顺的，年轻人不能畏难，只有经历过磨难、痛苦的人，才能快速成长。