高占民 | 试论制造业管理思想的现代走向
（编者按：此文作于1991年7月，曾发表于《科学学与科学技术管理》1992年第13卷。虽然已过30年，但至今看来仍然非常有价值。特此再次发表。）
制造业是继狩猎业、农业之后出现的人类征服自然、改造世界的巨大的生产活动。它的产生与发展有力地促进人类文明。
制造业决定于宏观经济环境和制造业自身的行为，宏观经济环境起主导作用，而制造业人员素质与行为也至关重要。近十年来，在日本、美国和其他一些国家的制造业发生了一场革命，一场关于制造业管理思想的革命，这就是日本制造业的及时生产系统哲学（Just In Time Manufacturing）。它在全世界取代着美国为代表的西方指导大批量生产的公认传统，成为制造业管理思想的现代走向。
随着社会生产的积累、社会财富的增多和消费者对基本产品的相应满足，又由于有科技发展的驱动使生产能力迅速提高。国际市场上，在供需之间，越来越趋于供大于求，而消费者对产品的需求则趋向于高性能、高质量、低价格、多样化，因而制造业的竞争越来越激烈。在这种市场牵引下，制造业唯一的出路是在追求产品的高科技、高质量，生产的低成本和高灵活性之中竞争。即使生产系统的理论就是适应高质量、低价格的战略而产生的，它使生产管理更富有科学性，生产组织更加细腻。而适应二次战后产品供应匮乏以快速交货占领市场的公认传统思想逐步过时。及时生产系统理论，是日本汽车工业从1950年开始在实践中总结探索出来的，成为日本汽车制造业的思想武器。它的切实应用是造成日本汽车压到美国，打遍世界汽车市场无敌手，形成巨大经济实力的重要因素之一。汽车从发明至今一百多年以来其功能没有本质的变化，日本人就是在工艺和管理上做文章，凭这个武器提供了高性能、高质量、低成本、低价格的驰骋世界市场的汽车，为日本的经济崛起做出了非凡的贡献。现代生产是追求生产力要素的最佳综合运用的复杂过程，也是追求生产要素稳定协调及时合成的过程。现代生产的管理，是将有限资源(人力资源源和资金资源)最佳运用，追求最大期望增值的过程，是涉及自然科学技术和人文科学的边缘科学。及时生产系统的理论就是指导现代生产的最新哲学。
生产率(劳动生产率和综合生产率)是企业经营效果的一个重要标志，追求高生产率是企业的本能。然而在获得高生产率的指导思想上，公认传统观点是，以快求快，注重短期的、个别环节上的快，在总体效果上却“欲速则不达”。及时生产系统的哲学是，寓快于慢，着眼于平稳及时生产过程的建立与不断改进完善，注重长期的、整个生产系统的高效率，即高生产率寓于平稳的慢节奏之中。
（1）生产目标由追求短期目标转向重视长期战略
以迅速交货占领市场的战略，决定了公认传统观点追求短期目标。许多集团注重季度收益目标的实现，这必然导致集团、工厂的短期行为。以窄小眼界、短浅见识制定的短期目标所产生的短期效果，常常会破坏和打乱应有的长期目标。
以高质量、低价格占领市场的战略，使得及时生产系统的哲学注重世界市场分享量等长期目标，认为耐心可以得到更多的回报，作为长期战略的具体阶段目标的短期目标，只能占适当的比重。如随着生产过程的不断改进完善和工人逐渐习惯，按无缺陷（Zero Defect）标准工作，无缺陷生产就会实现，产品的质量就会提高，成本也会随之降低。
（2）在生产过程方面，由忙闲不均、局部环节短期突击转向平稳及时的生产过程的建立与不断完善
在公认传统思想指导下，许多企业的管理人员形成了突击思想，他们认为突击和围着生产现场转就是他们的生活方式，他们的许多时间花在突击采购材料、突击把产品推出工厂。他们不理解“工欲善其事，必先利其器”在生产上的应用，或者把这个“器”狭隘地理解为个别的工具、机器，而没把“器”看成整个生产系统。他们迷信行政权威和短促突击的效果，随时通过下硬任务，动员贯彻紧急指令，不断改变生产进度，使得整个企业混战于解燃眉之急的大干中。殊不知这种“救火”行动的本身却进一步打乱了本应平稳的严密衔接的生产系统。生产过程和进度的不平稳是产生质量问题之根源，生产进度的突击和产品工程文件的改变肯定要摧毁生产本身和它的产品质量。
在及时生产系统的哲学看来，组织现代化大生产本身就是一种科学，需要深层次运筹，周密而细致地计划，精心组织与实施。只有周密细致并较长时间稳定的计划，才能给生产过程以稳定的环境；只有在稳定的环境中，生产过程从而得以不断改进与完善；只有在平稳完善的环境中，才可能产出高质量的产品。及时进行的平稳的生产过程是生产高质量产品的前提条件和温床。管好了生产过程，产品就会管好自己（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以，即使生产系统十分注重生产要做比较平稳均衡的战略与环境中进行，提倡“热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作”的心态。
（3）在平稳的生产过程中，由强调机器在最大速度下运行转向在长期最佳速度下运行
公认传统观点认为，要提高效率，降低成本，就要尽量采用比较通用的自动化设备，并认为机器的成本很高，只有在每台机器前有工作排队时才能保证及其充分利用，挣回比它成本更多的钱。认为机器是短跑运动员，让它撒开腿跑，机器应当在最大速度下运转。对设备的维修与检查也要让位于生产任务，设备的维护工作是消极的和被动的。
及时生产系统的哲学认为，竞争是长期的，竞争力是综合实力与智力的反映，应着眼于长期综合最佳效果，用有限资源于长期为功之中，而不计较一时一事的高低。这种观点把机器看成是马拉松运动员，让它比较慢地、但总是平稳地向前跑。机器应当在其能够持续提供的最佳状态速度下运转。在这种指导思想下，不是拼设备，而是把对设备没有任何阻碍的定期的预防性的维护和每天检查，当作执行从容、周密生产计划的重要内容。定期预防性维护可能牺牲一些产量，却可以避免或大大减少故障停机以及因机器故障（精度）所引起的质量问题的返工成本。这是主动的彻底的，也是治本之道。
及时生产系统的企业，不追求单台设备的通用性，而重视整个系统的通用性、灵活性。他们通常采用自行设计的成本低、灵活性小、速度较慢但能是生产过程联系更紧密的一些专用设备。这些设备同其他灵活性小的设备一起使用能使生产系统比由若干大型通用贵重设备组成的生产系统更灵活、反应快、停机时间少，因为小的生产线比大的生产线更容易安排计划。
及时生产系统的哲学认为，生产过程需要紧密结合，平稳的及时运行。认为存货是祸害，所有原材料必须保持连续不断的流动于生产过程之中。只有这样紧密的结合，才容易观察生产作业的全过程，对各阶段的问题才容易确认和追溯探索。所发现的问题又能及时反馈到工人并及时处理，增加了工序之间、工人之间的依赖性和自豪感。
干活快，不在于以最快的速度运转机器或更多自动化。干活快的含义，是使原材料总是不断地平稳地通过那些保养得很好的并容易从一个产品转到另一个产品的生产设备而向前流动。
（4）在原材料的流动方面，原材料由协调地“推出”库房转向由生产线“牵引”出工厂
在物资流动的管理上，公认传统的出发点是，原材料应当是协调地供应给工厂，以便使有关部门在需要之前得到材料。由于公认传统的突击观点使生产进度不断改变，要做到原材料有把握地在需要时候到位，经常采用保险库存、安全裕度的生产周期等措施。这就意味着，在给定的时间内的材料积压，这也给生产线上的主管人员提供了选择先干什么工作的可能性。材料的供应能够看成是推动生产节奏的力量。为了避免工人闲着和设备闲置的浪费，每台设备前面都有工作排队，如零件储备等待加工或装配。
技术生产系统的哲学认为，要确保工作过程不存在排队等待，生产进度和车间控制系统必须由“下游”的操作牵引“上游”操作，否则在任何较慢的操作面前都会出现积压库存的危险。在这个平稳及时的系统中，上游比要求的节奏多供应一件比少供应一件的效果还坏。只有下游过程能够发送生产节奏的指令，效果才会好，这是一种“深淘滩低筑堰”的疏导，是原材料在生产过程中以畅其流。
在原材料的“牵引”系统中，计划部门要非常慎重，计划既不能改变太多，又不能给生产不松弛的环节施加过大的压力，还要保持适当的灵活性，给生产线以较大超越定额的可能性。
（5）在生产管理的看法上，由强调具体直接管理转向管理好就要管的少
公认传统强调对生产过程多方面的协调和具体管理。这导致非生产人员增多，而且增加了扯皮的层次，妨碍了对生产线的有效管理，同时也不利于直接从生产线上获得情况与新的思想。
及时生产系统认为，任何不直接对产品增值的劳动都是浪费。消除无关劳动是可以实现的。及时生产系统的企业，原材料交付手续简化，上下工序地点相距较近，便于产品直接移交，生产过程清晰，操作效果良好，检验员少，补修工作站少，废品少。通过及时生产和紧凑安排的生产过程，消除了车间、工段生产流程中的许多协调工作任务。由于生产过程本身是简化的、平稳的，所以管理人员与生产线上的工人一般不会发生矛盾。最好的最有效的管理工作，是研究生产线的不断改进与完善，而不是总想“下硬任务”，贯彻“紧急指令”，也不是就事论事、头痛医头的硬性干预。
管理方向至关重要，管理的重点是观察与研究生产过程，疏导生产过程，不断改进完善机制，而不是越俎代庖，去管生产线和工人能解决的具体进度与技术细节，使生产线处于被动和应付状态。管理有素在一定程度上是管理有度，适度的管理能引导、诱发上产线上主动的、健康的改进改善；适当留有余地的管理能调动和发挥下级和工人的积极性、创造性。过多的直接具体管理和硬性干预，是平稳及时生产过程中的干扰因素，它会使生产线和工人处于消极被动的局面，也抑制了积极性、创造性的发挥。
产品质量的概念，迄今已经历了四个阶段，即符合标准、符合可用性、符合实际需要、符合潜在需要。1970年左右，日本为了满足多种多样的市场要求和用途，引入了可用性质量概念。这个概念下的高质量产品，不只是对生产部门的要求而是对企业从市场研究到售后服务的所有部门的要求，要全面参与。符合标准和符合用途这两个质量概念有一个共同的缺点，就是产品质量越高，其成本越高，价格也越贵。而对顾客来说，最符合实际需要的是高质量和低成本、低价格的产品。要做到高质量低成本，就要消灭不合格产品，因为不合格产品引起的总成本增加是造成高质量高成本的根本原因。现在质量概念已进入符合潜在需要的阶段。
（1）从高质量高成本转向高质量低成本
传统观点认为，制造高质量产品往往要花更多的钱，所以人们不能期望高质量和低成本两者兼得，只能在成本和质量之间权衡。
及时生产系统的哲学则认为，质量不花钱，高质量和低成本两者可以兼而得之。日本的实践已经证明了，改进产品质量实际上导致了成本的降低。一次制造成功（Do It Right The First Time）不仅保证了产品质量，同时也得到了产品的低成本。
（2）对产品质量问题的看法，从认为“问题不可避免”转向为无缺陷生产
传统观点认为，问题是不可避免的，必须把它检查出来，以免把问题（缺陷）带到顾客手里。因此生产过程的设计要有利于容易发现产品的问题并容易补救，如果不能补救，就必须把这些产品报废。
及时生产系统哲学认为，仅停留在承认有问题并设法消除它是不够的，要认识到质量是在生产过长过程中注入产品的，质量问题的出现也正是深入了解工艺过程的机会，所以要乘机追溯源，深入研究每一个问题及其成因，进而不断改进工艺过程，以最终不产生问题。按照这个思想，没有问题、无缺陷（Zero Defect）就成为生产所追求的一个目标。
（3）对存货的看法，从认为存货能保持生产运转向存货掩盖了本来可以暴露的问题
传统观点认为，存货是有用的，它是生产过程的润滑剂，能使生产过程不中断。
及时生产系统的哲学认为，存货不仅占用地方和流动资金，而且掩盖了一些生产过程中的问题，所以存货是个祸害。犹如为使河水流的快速均匀与清澈而必须降低水位以发现并清除河底积石等障碍物一样，生产过程必须减少存货，以发现并排除由它们掩盖的问题，使生产过程中的所有问题都能得到改进。减少存货，没有工作排队等待，有利于实现紧密结合的及时生产，促进质量的提高和成本的降低。
（4）对自动化意义的看法，从自动化能节省劳动力成本转向自动化能使产品质量稳定
传统观点认为，自动化是劳动力的代用品，机器能节省劳动力并能提高效率。
及时生产系统的哲学，把机器看成任何时间都能以同样方式完成工作任务的工具。这个观点赋予自动化价值高于它能使劳动力节省的价值，对自动化能使生产过程具有更加良好的能力来说，劳动力的节省只是第二位的。从这个意义上讲，自动化并非要非常复杂才有价值，许多及时生产系统企业的机器、工夹具和机器人都很简单，却促进了产品质量的提高。
追求高生产率和低成本是企业追逐高效益的两个轮子。如同追求高生产率一样，众多企业和企业家都在追求低成本。然而战略不同，方法各异，效果悬殊。
即使生产系统的哲学认为，批量应当小，最好是单件生产。他们认为，虽然经济订货量的表达式是完全合乎逻辑的，但不认为这个公式是解决经济订货量的最好表述。许多及时生产系统的企业，在减少工装转换时间方面和在工装迅速制造方面进行了大量投资，他们发展了快速工装。小批量和快速工装使得存货水平达到最低，这是因为：(1)存货不会做一个工作站积累很多以后才运到另一个工作站；（2）快速更换使生产过程变得更加灵活；生产能够很灵活地安排，以满足改进各种组合和改型的需要。
（2）对降低成本的看法，从注重降低劳动力成本转向重视生产周期的缩短
传统观点认为，要靠高度机械化把劳动力赶出产品。他们追求低劳动力成本和低设备资本消耗。在工程和管理上，努力降低直接劳动力成本和设法将各类机器设备充分加以利用，以证明他们的资本消耗是正当的。他们追求的是低劳动力成本。
及时生产系统的观点，不把特别集中在劳动力工资和设备资本等成本的结构上，而把注意力集中在原材料通过工厂“牵引”出的时间及缩短生产周期上，特别是注意缩短研制发展短周期，因为研制发展阶段占总成本的比例较高。由于各项成本结构都是建筑在生产周期上，所以，缩短了生产周期，各项成本都会明显下降。
在市场需求趋于多样化的今天，生产过程的灵活性越来越重要，成为缩短周期，降低成本必须解决的课题。然而，在灵活性方面，思路不同，效果也不一样。
传统观点是靠增加成本（如增加设备、存货、管理费用等）取得灵活性。
及时生产系统哲学认为,应该靠缩短生产周期（包括新产品开发周期和进入市场周期）取得灵活性。得到灵活性并不意味着必须增加成本的负担，应当采取的战略是缩短企业运行中各项工作的周期。生产过程灵活性越高，妨碍生产计划的制约因素越少，企业就越接近理想目标，即今天把昨天订货的产品及时推出工厂。
人是生产力诸因素中最活跃的因素，也是其决定作用的因素。所以企业要最大限度地挖掘与开发每个职工的智力资源，并充分发挥其积极性与创造性。企业间的竞争就是企业乃至生产链上全员参加的团体智力竞赛。
（1）从注重发挥管理人员积极性转向发挥全员积极性
日本和美国的一些企业想方设法地发挥职工的积极性，在企业管理特别是全面质量管理中强调全员参与，鼓励职工的创造精神，提倡企业与工会合作，并注意与非参加工会的工人合作，用共同利益鼓励职工对企业的忠诚，增强工人的主人感。
他们采用的具体办法是，通过强有力的领导，提倡团队工作精神（Team Work），从物资和精神等方面鼓励为改进产品，提高质量做出贡献的职工，明确个人责任制等。
（2）从认为工程师和管理人员是专家转向工人是专家
传统观点认为，管理企业方向是管理人员和工程师的职责，他们受过高等教育，是专家，工人是为他们服务的，是完成他们所指定工作的工具。
及时生产系统的哲学认为，工人是专家，管理人员和技术人员是为他们服务的，因为将产品一次制造成功是靠工人的。尽管他们可能不知道如何正确地解决这些问题，但是他们是首先最清楚制造过程中的问题的。管理人员和技术人员要提供解决这些问题所需的经费和技术。“质量是工作的生命”，“质量小组“等创意都是基于这个思想而提出的。这个思想把工人放在企业生产活动的中心位置，强调工人在体力、智力两方面，特别是智力方面的贡献，工人有日常工作和革新两个职能。
传统观点认为，劳动力是随生产需要可要可除的可变成本。虽然在西方公司认为解雇工人是很困难的事，不愿意解雇工人，但困难时期，也还是寄希望于解雇个人。
及时生产系统哲学认为，劳动力是固定成本，公司要始终保留它的雇员。日本的终身雇佣已经引起了广泛关注，虽然日本终身雇佣人员只占工人的1/4,但仍是企业追求的目标。在终身雇佣的公司里，生产需求下降时，工人被安排进行特殊的维护工作或进行相当大程度的分承包。终身雇佣的好处有两个：一是对整个社会，二是对有关公司。在终身雇用的公司里，工人的奉献一般总是较高的，终身雇用公司都要认真考虑人员的录用，培训和管理。
（4）从注重单纯使用转向注重培训和使用
“将欲取之必先予之”。现代大企业都十分重视全员培训，除管理人员的经济、管理和市场方面培训外，对职工进行全面质量管理培训。其内容有：一般质量概念，统计质量控制，如因果关系（鱼骨图）等方法，要求包括工人在内的所有人员都懂得质量成本并会应用解决质量问题的方法（W-V模型和七步工作法）和团队工作标准。
（5）从等级制度组织结构转向扁平的网络组织结构
过去注重权力、权威，现在向平等与工人、工会合作方向发展。要革新只靠少数领导不行，要使管理人员加入革新队伍中去。过去注重自上而下的指令，现在注重引导。如AT&T公司的组织机构把业务经营单位放在上面，直接为客户服务，管理机关在有关业务部门下面，以支持服务于业务经营单位，领导层在最下面，支持服务于管理机关和经营单位。
（6）在采购方面，由向多个卖家采购转向向单一供应厂家采购
传统观点认为，通过多家供应商相互竞争可以获得低价格和满意的服务，把供应商看成制造厂手臂的延伸。在新产品开发方面，让供应商后介入，而且彼此信息交流较少。
及时生产系统哲学认为，应与单一供应厂家建立长期稳定的伙伴关系。为了共同的利益，双方共同努力改进与完善生产过程。以公平合理价格，以信任为基础，保证及时交付。在新产品开发中，让供应商早期介入并参与有关设计工作。建立这种长期稳定的合作关系，有利于在市场上进行集团竞争。
所有的思想和理论都不是凭空产生的。及时生产系统的理论及其哲学思想，是日本自明治维新以来，三百多年的大工业实践经验的累积和国际市场的形势变化所促成的，并用于制造业领域。日本的及时生产系统哲学的一些观点，与我们的企业管理思想理论有相通之处，如我们的“工人的主人翁地位”，“群众是真正的英雄”，“ 战争的伟力之最深厚的根源存在于民众之中”，“领导就是服务”，“两参一改三结合”，“失败是成功之母”,“坏事可以变成好事”，“热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作”，“世界上怕就怕‘认真’二字”，“抓而不紧，等于不抓”……等等。这说明及时生产系统的理论对我们没有文化上的障碍，我们可以结合国情借鉴它，并在我们的沃土上发展它，形成我们自己的生产管理理论。
质量差、效益低是羁绊我国制造业进入世界市场最突出的现实问题。随着国家经济体制改革的进一步深入，制造业将面临提高自身素质、提高成本消化能力及资本增值能力的严峻问题。欲以高质量低价格进入世界市场的企业领导人、有作为的企业家，应重视生产管理理论的研究，谙熟重要原则，悉心体会自己的企业和产品，深层运筹，精心妙用，去创造驰骋世界市场的中国产品，并在实践中形成中国先进的管理思想。
制造业是继狩猎业、农业之后出现的人类征服自然、改造世界的巨大的生产活动。它的产生与发展有力地促进人类文明。
制造业决定于宏观经济环境和制造业自身的行为，宏观经济环境起主导作用，而制造业人员素质与行为也至关重要。近十年来，在日本、美国和其他一些国家的制造业发生了一场革命，一场关于制造业管理思想的革命，这就是日本制造业的及时生产系统哲学（Just In Time Manufacturing）。它在全世界取代着美国为代表的西方指导大批量生产的公认传统，成为制造业管理思想的现代走向。
生产越来越需要科学指导
随着社会生产的积累、社会财富的增多和消费者对基本产品的相应满足，又由于有科技发展的驱动使生产能力迅速提高。国际市场上，在供需之间，越来越趋于供大于求，而消费者对产品的需求则趋向于高性能、高质量、低价格、多样化，因而制造业的竞争越来越激烈。在这种市场牵引下，制造业唯一的出路是在追求产品的高科技、高质量，生产的低成本和高灵活性之中竞争。即使生产系统的理论就是适应高质量、低价格的战略而产生的，它使生产管理更富有科学性，生产组织更加细腻。而适应二次战后产品供应匮乏以快速交货占领市场的公认传统思想逐步过时。及时生产系统理论，是日本汽车工业从1950年开始在实践中总结探索出来的，成为日本汽车制造业的思想武器。它的切实应用是造成日本汽车压到美国，打遍世界汽车市场无敌手，形成巨大经济实力的重要因素之一。汽车从发明至今一百多年以来其功能没有本质的变化，日本人就是在工艺和管理上做文章，凭这个武器提供了高性能、高质量、低成本、低价格的驰骋世界市场的汽车，为日本的经济崛起做出了非凡的贡献。现代生产是追求生产力要素的最佳综合运用的复杂过程，也是追求生产要素稳定协调及时合成的过程。现代生产的管理，是将有限资源(人力资源源和资金资源)最佳运用，追求最大期望增值的过程，是涉及自然科学技术和人文科学的边缘科学。及时生产系统的理论就是指导现代生产的最新哲学。
高生产率寓于平稳的适当节奏之中
生产率(劳动生产率和综合生产率)是企业经营效果的一个重要标志，追求高生产率是企业的本能。然而在获得高生产率的指导思想上，公认传统观点是，以快求快，注重短期的、个别环节上的快，在总体效果上却“欲速则不达”。及时生产系统的哲学是，寓快于慢，着眼于平稳及时生产过程的建立与不断改进完善，注重长期的、整个生产系统的高效率，即高生产率寓于平稳的慢节奏之中。
（1）生产目标由追求短期目标转向重视长期战略
以迅速交货占领市场的战略，决定了公认传统观点追求短期目标。许多集团注重季度收益目标的实现，这必然导致集团、工厂的短期行为。以窄小眼界、短浅见识制定的短期目标所产生的短期效果，常常会破坏和打乱应有的长期目标。
以高质量、低价格占领市场的战略，使得及时生产系统的哲学注重世界市场分享量等长期目标，认为耐心可以得到更多的回报，作为长期战略的具体阶段目标的短期目标，只能占适当的比重。如随着生产过程的不断改进完善和工人逐渐习惯，按无缺陷（Zero Defect）标准工作，无缺陷生产就会实现，产品的质量就会提高，成本也会随之降低。
（2）在生产过程方面，由忙闲不均、局部环节短期突击转向平稳及时的生产过程的建立与不断完善
在公认传统思想指导下，许多企业的管理人员形成了突击思想，他们认为突击和围着生产现场转就是他们的生活方式，他们的许多时间花在突击采购材料、突击把产品推出工厂。他们不理解“工欲善其事，必先利其器”在生产上的应用，或者把这个“器”狭隘地理解为个别的工具、机器，而没把“器”看成整个生产系统。他们迷信行政权威和短促突击的效果，随时通过下硬任务，动员贯彻紧急指令，不断改变生产进度，使得整个企业混战于解燃眉之急的大干中。殊不知这种“救火”行动的本身却进一步打乱了本应平稳的严密衔接的生产系统。生产过程和进度的不平稳是产生质量问题之根源，生产进度的突击和产品工程文件的改变肯定要摧毁生产本身和它的产品质量。
在及时生产系统的哲学看来，组织现代化大生产本身就是一种科学，需要深层次运筹，周密而细致地计划，精心组织与实施。只有周密细致并较长时间稳定的计划，才能给生产过程以稳定的环境；只有在稳定的环境中，生产过程从而得以不断改进与完善；只有在平稳完善的环境中，才可能产出高质量的产品。及时进行的平稳的生产过程是生产高质量产品的前提条件和温床。管好了生产过程，产品就会管好自己（Look After The Process And The Product Will Look After Itself），所以，即使生产系统十分注重生产要做比较平稳均衡的战略与环境中进行，提倡“热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作”的心态。
（3）在平稳的生产过程中，由强调机器在最大速度下运行转向在长期最佳速度下运行
公认传统观点认为，要提高效率，降低成本，就要尽量采用比较通用的自动化设备，并认为机器的成本很高，只有在每台机器前有工作排队时才能保证及其充分利用，挣回比它成本更多的钱。认为机器是短跑运动员，让它撒开腿跑，机器应当在最大速度下运转。对设备的维修与检查也要让位于生产任务，设备的维护工作是消极的和被动的。
及时生产系统的哲学认为，竞争是长期的，竞争力是综合实力与智力的反映，应着眼于长期综合最佳效果，用有限资源于长期为功之中，而不计较一时一事的高低。这种观点把机器看成是马拉松运动员，让它比较慢地、但总是平稳地向前跑。机器应当在其能够持续提供的最佳状态速度下运转。在这种指导思想下，不是拼设备，而是把对设备没有任何阻碍的定期的预防性的维护和每天检查，当作执行从容、周密生产计划的重要内容。定期预防性维护可能牺牲一些产量，却可以避免或大大减少故障停机以及因机器故障（精度）所引起的质量问题的返工成本。这是主动的彻底的，也是治本之道。
及时生产系统的企业，不追求单台设备的通用性，而重视整个系统的通用性、灵活性。他们通常采用自行设计的成本低、灵活性小、速度较慢但能是生产过程联系更紧密的一些专用设备。这些设备同其他灵活性小的设备一起使用能使生产系统比由若干大型通用贵重设备组成的生产系统更灵活、反应快、停机时间少，因为小的生产线比大的生产线更容易安排计划。
及时生产系统的哲学认为，生产过程需要紧密结合，平稳的及时运行。认为存货是祸害，所有原材料必须保持连续不断的流动于生产过程之中。只有这样紧密的结合，才容易观察生产作业的全过程，对各阶段的问题才容易确认和追溯探索。所发现的问题又能及时反馈到工人并及时处理，增加了工序之间、工人之间的依赖性和自豪感。
干活快，不在于以最快的速度运转机器或更多自动化。干活快的含义，是使原材料总是不断地平稳地通过那些保养得很好的并容易从一个产品转到另一个产品的生产设备而向前流动。
（4）在原材料的流动方面，原材料由协调地“推出”库房转向由生产线“牵引”出工厂
在物资流动的管理上，公认传统的出发点是，原材料应当是协调地供应给工厂，以便使有关部门在需要之前得到材料。由于公认传统的突击观点使生产进度不断改变，要做到原材料有把握地在需要时候到位，经常采用保险库存、安全裕度的生产周期等措施。这就意味着，在给定的时间内的材料积压，这也给生产线上的主管人员提供了选择先干什么工作的可能性。材料的供应能够看成是推动生产节奏的力量。为了避免工人闲着和设备闲置的浪费，每台设备前面都有工作排队，如零件储备等待加工或装配。
技术生产系统的哲学认为，要确保工作过程不存在排队等待，生产进度和车间控制系统必须由“下游”的操作牵引“上游”操作，否则在任何较慢的操作面前都会出现积压库存的危险。在这个平稳及时的系统中，上游比要求的节奏多供应一件比少供应一件的效果还坏。只有下游过程能够发送生产节奏的指令，效果才会好，这是一种“深淘滩低筑堰”的疏导，是原材料在生产过程中以畅其流。
在原材料的“牵引”系统中，计划部门要非常慎重，计划既不能改变太多，又不能给生产不松弛的环节施加过大的压力，还要保持适当的灵活性，给生产线以较大超越定额的可能性。
（5）在生产管理的看法上，由强调具体直接管理转向管理好就要管的少
公认传统强调对生产过程多方面的协调和具体管理。这导致非生产人员增多，而且增加了扯皮的层次，妨碍了对生产线的有效管理，同时也不利于直接从生产线上获得情况与新的思想。
及时生产系统认为，任何不直接对产品增值的劳动都是浪费。消除无关劳动是可以实现的。及时生产系统的企业，原材料交付手续简化，上下工序地点相距较近，便于产品直接移交，生产过程清晰，操作效果良好，检验员少，补修工作站少，废品少。通过及时生产和紧凑安排的生产过程，消除了车间、工段生产流程中的许多协调工作任务。由于生产过程本身是简化的、平稳的，所以管理人员与生产线上的工人一般不会发生矛盾。最好的最有效的管理工作，是研究生产线的不断改进与完善，而不是总想“下硬任务”，贯彻“紧急指令”，也不是就事论事、头痛医头的硬性干预。
管理方向至关重要，管理的重点是观察与研究生产过程，疏导生产过程，不断改进完善机制，而不是越俎代庖，去管生产线和工人能解决的具体进度与技术细节，使生产线处于被动和应付状态。管理有素在一定程度上是管理有度，适度的管理能引导、诱发上产线上主动的、健康的改进改善；适当留有余地的管理能调动和发挥下级和工人的积极性、创造性。过多的直接具体管理和硬性干预，是平稳及时生产过程中的干扰因素，它会使生产线和工人处于消极被动的局面，也抑制了积极性、创造性的发挥。
高质量与低成本可以兼而得之
产品质量的概念，迄今已经历了四个阶段，即符合标准、符合可用性、符合实际需要、符合潜在需要。1970年左右，日本为了满足多种多样的市场要求和用途，引入了可用性质量概念。这个概念下的高质量产品，不只是对生产部门的要求而是对企业从市场研究到售后服务的所有部门的要求，要全面参与。符合标准和符合用途这两个质量概念有一个共同的缺点，就是产品质量越高，其成本越高，价格也越贵。而对顾客来说，最符合实际需要的是高质量和低成本、低价格的产品。要做到高质量低成本，就要消灭不合格产品，因为不合格产品引起的总成本增加是造成高质量高成本的根本原因。现在质量概念已进入符合潜在需要的阶段。
（1）从高质量高成本转向高质量低成本
传统观点认为，制造高质量产品往往要花更多的钱，所以人们不能期望高质量和低成本两者兼得，只能在成本和质量之间权衡。
及时生产系统的哲学则认为，质量不花钱，高质量和低成本两者可以兼而得之。日本的实践已经证明了，改进产品质量实际上导致了成本的降低。一次制造成功（Do It Right The First Time）不仅保证了产品质量，同时也得到了产品的低成本。
（2）对产品质量问题的看法，从认为“问题不可避免”转向为无缺陷生产
传统观点认为，问题是不可避免的，必须把它检查出来，以免把问题（缺陷）带到顾客手里。因此生产过程的设计要有利于容易发现产品的问题并容易补救，如果不能补救，就必须把这些产品报废。
及时生产系统哲学认为，仅停留在承认有问题并设法消除它是不够的，要认识到质量是在生产过长过程中注入产品的，质量问题的出现也正是深入了解工艺过程的机会，所以要乘机追溯源，深入研究每一个问题及其成因，进而不断改进工艺过程，以最终不产生问题。按照这个思想，没有问题、无缺陷（Zero Defect）就成为生产所追求的一个目标。
（3）对存货的看法，从认为存货能保持生产运转向存货掩盖了本来可以暴露的问题
传统观点认为，存货是有用的，它是生产过程的润滑剂，能使生产过程不中断。
及时生产系统的哲学认为，存货不仅占用地方和流动资金，而且掩盖了一些生产过程中的问题，所以存货是个祸害。犹如为使河水流的快速均匀与清澈而必须降低水位以发现并清除河底积石等障碍物一样，生产过程必须减少存货，以发现并排除由它们掩盖的问题，使生产过程中的所有问题都能得到改进。减少存货，没有工作排队等待，有利于实现紧密结合的及时生产，促进质量的提高和成本的降低。
（4）对自动化意义的看法，从自动化能节省劳动力成本转向自动化能使产品质量稳定
传统观点认为，自动化是劳动力的代用品，机器能节省劳动力并能提高效率。
及时生产系统的哲学，把机器看成任何时间都能以同样方式完成工作任务的工具。这个观点赋予自动化价值高于它能使劳动力节省的价值，对自动化能使生产过程具有更加良好的能力来说，劳动力的节省只是第二位的。从这个意义上讲，自动化并非要非常复杂才有价值，许多及时生产系统企业的机器、工夹具和机器人都很简单，却促进了产品质量的提高。
低成本源于短周期
追求高生产率和低成本是企业追逐高效益的两个轮子。如同追求高生产率一样，众多企业和企业家都在追求低成本。然而战略不同，方法各异，效果悬殊。
（1）对生产批量的看法，从大批量转向小批量
传统观点认为, 大批量生产是经济的。因为经济订货量与阶段需求量和工装成本成正比，而与产品可变成本成反比。良好库存管理原则涉及到存货所占用的成本与三项成本的平衡：（1）工装生产成本；（2）批量采购所容许的价格降低；（3）关于定货量和生产量变化的可变成本，简化公式为
其中 EOQ—经济订货量
D——阶段需求量
S——工装成本I——当时利率
C——产品的可变成本即使生产系统的哲学认为，批量应当小，最好是单件生产。他们认为，虽然经济订货量的表达式是完全合乎逻辑的，但不认为这个公式是解决经济订货量的最好表述。许多及时生产系统的企业，在减少工装转换时间方面和在工装迅速制造方面进行了大量投资，他们发展了快速工装。小批量和快速工装使得存货水平达到最低，这是因为：(1)存货不会做一个工作站积累很多以后才运到另一个工作站；（2）快速更换使生产过程变得更加灵活；生产能够很灵活地安排，以满足改进各种组合和改型的需要。
（2）对降低成本的看法，从注重降低劳动力成本转向重视生产周期的缩短
传统观点认为，要靠高度机械化把劳动力赶出产品。他们追求低劳动力成本和低设备资本消耗。在工程和管理上，努力降低直接劳动力成本和设法将各类机器设备充分加以利用，以证明他们的资本消耗是正当的。他们追求的是低劳动力成本。
及时生产系统的观点，不把特别集中在劳动力工资和设备资本等成本的结构上，而把注意力集中在原材料通过工厂“牵引”出的时间及缩短生产周期上，特别是注意缩短研制发展短周期，因为研制发展阶段占总成本的比例较高。由于各项成本结构都是建筑在生产周期上，所以，缩短了生产周期，各项成本都会明显下降。
（3）在取得灵活性方面，从靠增加成本转向缩短周期
在市场需求趋于多样化的今天，生产过程的灵活性越来越重要，成为缩短周期，降低成本必须解决的课题。然而，在灵活性方面，思路不同，效果也不一样。
传统观点是靠增加成本（如增加设备、存货、管理费用等）取得灵活性。
及时生产系统哲学认为,应该靠缩短生产周期（包括新产品开发周期和进入市场周期）取得灵活性。得到灵活性并不意味着必须增加成本的负担，应当采取的战略是缩短企业运行中各项工作的周期。生产过程灵活性越高，妨碍生产计划的制约因素越少，企业就越接近理想目标，即今天把昨天订货的产品及时推出工厂。
企业的活力来自全体职工的积极性
人是生产力诸因素中最活跃的因素，也是其决定作用的因素。所以企业要最大限度地挖掘与开发每个职工的智力资源，并充分发挥其积极性与创造性。企业间的竞争就是企业乃至生产链上全员参加的团体智力竞赛。
（1）从注重发挥管理人员积极性转向发挥全员积极性
日本和美国的一些企业想方设法地发挥职工的积极性，在企业管理特别是全面质量管理中强调全员参与，鼓励职工的创造精神，提倡企业与工会合作，并注意与非参加工会的工人合作，用共同利益鼓励职工对企业的忠诚，增强工人的主人感。
他们采用的具体办法是，通过强有力的领导，提倡团队工作精神（Team Work），从物资和精神等方面鼓励为改进产品，提高质量做出贡献的职工，明确个人责任制等。
（2）从认为工程师和管理人员是专家转向工人是专家
传统观点认为，管理企业方向是管理人员和工程师的职责，他们受过高等教育，是专家，工人是为他们服务的，是完成他们所指定工作的工具。
及时生产系统的哲学认为，工人是专家，管理人员和技术人员是为他们服务的，因为将产品一次制造成功是靠工人的。尽管他们可能不知道如何正确地解决这些问题，但是他们是首先最清楚制造过程中的问题的。管理人员和技术人员要提供解决这些问题所需的经费和技术。“质量是工作的生命”，“质量小组“等创意都是基于这个思想而提出的。这个思想把工人放在企业生产活动的中心位置，强调工人在体力、智力两方面，特别是智力方面的贡献，工人有日常工作和革新两个职能。
（3）从认为劳动力是可变成本转向劳动力是固定成本
传统观点认为，劳动力是随生产需要可要可除的可变成本。虽然在西方公司认为解雇工人是很困难的事，不愿意解雇工人，但困难时期，也还是寄希望于解雇个人。
及时生产系统哲学认为，劳动力是固定成本，公司要始终保留它的雇员。日本的终身雇佣已经引起了广泛关注，虽然日本终身雇佣人员只占工人的1/4,但仍是企业追求的目标。在终身雇佣的公司里，生产需求下降时，工人被安排进行特殊的维护工作或进行相当大程度的分承包。终身雇佣的好处有两个：一是对整个社会，二是对有关公司。在终身雇用的公司里，工人的奉献一般总是较高的，终身雇用公司都要认真考虑人员的录用，培训和管理。
（4）从注重单纯使用转向注重培训和使用
“将欲取之必先予之”。现代大企业都十分重视全员培训，除管理人员的经济、管理和市场方面培训外，对职工进行全面质量管理培训。其内容有：一般质量概念，统计质量控制，如因果关系（鱼骨图）等方法，要求包括工人在内的所有人员都懂得质量成本并会应用解决质量问题的方法（W-V模型和七步工作法）和团队工作标准。
（5）从等级制度组织结构转向扁平的网络组织结构
过去注重权力、权威，现在向平等与工人、工会合作方向发展。要革新只靠少数领导不行，要使管理人员加入革新队伍中去。过去注重自上而下的指令，现在注重引导。如AT&T公司的组织机构把业务经营单位放在上面，直接为客户服务，管理机关在有关业务部门下面，以支持服务于业务经营单位，领导层在最下面，支持服务于管理机关和经营单位。
（6）在采购方面，由向多个卖家采购转向向单一供应厂家采购
传统观点认为，通过多家供应商相互竞争可以获得低价格和满意的服务，把供应商看成制造厂手臂的延伸。在新产品开发方面，让供应商后介入，而且彼此信息交流较少。
及时生产系统哲学认为，应与单一供应厂家建立长期稳定的伙伴关系。为了共同的利益，双方共同努力改进与完善生产过程。以公平合理价格，以信任为基础，保证及时交付。在新产品开发中，让供应商早期介入并参与有关设计工作。建立这种长期稳定的合作关系，有利于在市场上进行集团竞争。
所有的思想和理论都不是凭空产生的。及时生产系统的理论及其哲学思想，是日本自明治维新以来，三百多年的大工业实践经验的累积和国际市场的形势变化所促成的，并用于制造业领域。日本的及时生产系统哲学的一些观点，与我们的企业管理思想理论有相通之处，如我们的“工人的主人翁地位”，“群众是真正的英雄”，“ 战争的伟力之最深厚的根源存在于民众之中”，“领导就是服务”，“两参一改三结合”，“失败是成功之母”,“坏事可以变成好事”，“热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作”，“世界上怕就怕‘认真’二字”，“抓而不紧，等于不抓”……等等。这说明及时生产系统的理论对我们没有文化上的障碍，我们可以结合国情借鉴它，并在我们的沃土上发展它，形成我们自己的生产管理理论。
质量差、效益低是羁绊我国制造业进入世界市场最突出的现实问题。随着国家经济体制改革的进一步深入，制造业将面临提高自身素质、提高成本消化能力及资本增值能力的严峻问题。欲以高质量低价格进入世界市场的企业领导人、有作为的企业家，应重视生产管理理论的研究，谙熟重要原则，悉心体会自己的企业和产品，深层运筹，精心妙用，去创造驰骋世界市场的中国产品，并在实践中形成中国先进的管理思想。
（声明：本文仅代表作者观点，不代表平台观点。）
