美机MAQI,针车丝攻
美机MAQI,针车丝攻
在缝制设备圈，要说缝纫机卖得最早、最长久，规模和实力最强的，东莞市祥兴针车有限公司（以下简称祥兴）算是一家。
上世纪80年代初，当社会上流行“三转一响”（自行车、手表、缝纫机和录音机）的时候，20岁出头的梁佛祥，就在老家东莞石龙镇成立了祥兴的前身——祥兴钟表衣车维修部，起名“祥傍记”。
1986年，祥兴获得华南牌缝纫机代理权。计划经济时代，缝纫机行业是卖方市场，只要你拿得到货，肯定就有人抢。
那时候的缝纫机资源都掌握在各个地方的国有服装公司手里，祥兴真正开始品牌代理业务，是1991年之后了。当年，它成为首家获得进口品牌代理权的经销商，带领兄弟品牌在华南地区“开疆拓土”，1994年又获得重机、飞马、银箭等知名品牌的代理权，公司发展迈上新台阶。
那几年，时任总理朱镕基收紧银根，并着手解决通货膨胀、清理三角债等问题。当时正是计划经济向社会主义市场经济转轨的关键时刻，一系列改革虽然在短时间内造成经济萧条，但却给了像梁佛祥这样的个体户一个参与公平竞争的宽松环境。
1992年邓小平南巡，掀起中国改革开放的第二次浪潮。那是一个敢想敢闯就有收获的时代。伴随着纺织服装行业的大发展，祥兴针车也从此开始了高速成长。
用诚信赢得客户，以服务留住客户
当时，一些同行经销商以造假、卖假货方式，赚取高额利润，但却因为这种行为输掉了对商人而言最宝贵的信用，导致当时很多外商普遍对内地人不信任。
在这种情况下，梁佛祥守住了初心，反而用诚信一点点赢得了外商客户的认可。
他说，“我们当时给自己很明确的定位，就是绝不能欺骗客人。能够慢慢赢得他们的信赖，就是靠我们的承诺。我卖给任何人的东西，都有一个品质的保证。”
随着时间的推移，祥兴逐步在服装企业的圈子建立口碑。当时10来家香港服装上市公司中，有八九家都是他们的客户。
客户有了，售后服务就要跟上。
梁佛祥说，以前卖产品，很多经销商因为投入不大，售后服务往往做得不到位。祥兴则在售后服务上投入了很大精力。2006年它就成立专业运输队伍，建立起完善的珠三角物流配送体系，有效提升了祥兴的快速反应能力。
在创业的前二十多年，祥兴用诚信赢得了客户，用服务把客户留住。梁佛祥的成功之处在于，当很多人还在为眼前那一点利益而绞尽脑汁时，他很早就萌生长期主义的觉醒，以利他之心，成人达己。
最早是向港资服装企业学习。
港资公司是中国最早引入西方企业管理制度、同时又充分体现华人传统管理特色的企业。其企业文化主要体现在重诚信、讲规则，在经营管理上通常采取总经理负责制。
梁佛祥说，“这样的公司有一个优点，就是会提升我们的管理水平，因为它的要求很高，进入它们供应链体系很难，但是被踢出来也很难。总经理亲自负责审核供应商，如果碰到问题，他会找你过来谈。也就是说，他不会一下就把你踢掉，而是多给你一次机会。因为很多情况下，不是供应商自身的问题，而是客户公司中间管理环节的问题。”
这种做法给梁佛祥很大的启发。也就是美国必能宝公司CEO迈克尔·克里泰利一直信奉的名言：“多给别人一次机会，在很多时候就是多给自己一次机会。”
还有，香港人做事很严谨，工作文本和管理流程也很严格，比如以前祥兴进货、出货相对比较随意，都是直接打电话，香港客户则要求必须用传真。还有报价格，也要按照规范的格式来。客户甚至还要求签署反商业贿赂承诺书，这也颠覆了梁佛祥之前的认知。
他就把学习和感悟到的东西用在祥兴的管理运营上，不仅仅对员工，对供应商亦然。
2004年，祥兴针车就引进并实施了ISO9001：2000质量管理体系，这在中国的缝纫机经销商群体中，应该是第一家。ISO可以帮助企业建立和改进其质量管理体系，它以法治代替人治，通过建立文件化运行控制，来提高企业的管理水平和素质。
而这个管理体系是梁佛祥偶然中接触到的。
他说，“当时家里正在装修，跟工人交流和接触过程中，我就感觉装修公司每一个人做事都很规范，证明他们的管理很不错。后来我了解到他们刚刚引进了ISO质量管理体系，我认为那套系统对我们整个管理也是有帮助的，特别是对于近3万种零配件的庞大管理工程而言，更有好处。”
善于学习，并能够将之融会贯通于日常经营管理之中，是祥兴成功的又一个秘诀。
聚焦代理经销主业，为客户提供增值服务
卖而优则造，是很多成功的经销商最终选择的突围路径。
但是梁佛祥选择了另一条路：在与所代理品牌不冲突的前提下，祥兴也下场研发生产一些特殊领域的自动化缝制设备，比如辘头机、无缝内衣粘合机等等。但是他仍然选择坚守代理经销的主业，并在这个过程中发现新商机。
也就是说，祥兴要从简单地销售产品，变为提供更多附加值服务，以及帮助客户解决痛点和难点问题。
特别是最近七八年来，因为熟练工越来越少，再加上小单快反和按需柔性的服装生产模式变革，传统的服装工厂客户如果还是沿用之前的生产理念和传统设备，就会失去市场竞争力。他们需要经销商提供更先进的设备，包括符合现代化生产要求、可大幅提高效率的数字化整厂方案。
梁佛祥说，随着行业的发展，像祥兴这种代理经销商的企业，想要继续走下去，有一点必须要改变，那就是要从简单的服务型企业，转变为为客户解决难题、提供解决方案的运营商。也就是说，未来要能够为工厂的智能制造和数字化打通提供一系列解决方案。“现在很多客户都在追求实现工厂的数字化打通，所以我们要想继续发展下去，就必须走这条路”。
他认为，要从传统简单的服务商转变为能够为工厂提供解决方案的运营商，企业就应该练好内功，加强专业服务，培养人才、储备人才，锻造一支为客户群解决痛点、难点的队伍。另外，还要团结同行，更好地同创新型品牌合作，更多地发掘不同板块、功能的软件应用，把它们整合在一起，这是未来的方向。
如今，祥兴培养铸造了一支技术全面的专业人才队伍，为客户提供全方位的缝制流水线设计、数据核算、设备配置、安装调试、使用培训和售后跟踪服务。凭着高效化的计算机运营管理、完善的仓储式销售系统、完备的物流配送网络及拥有6万多个品种的适销存量，祥兴已成为行业中最有竞争力的销售商之一。
2019年，针对服装生产工艺智能化趋势，祥兴制定了中长期战略，围绕“打造服装智造整体解决方案一流服务商”的战略目标，致力于成为数智供应链协同整体解决方案的服务平台。
在掌舵祥兴的同时，德高望重的梁佛祥还担任广东省缝制设备商会主席，对商会事业的可持续发展做出了很大贡献，包括商会参与联合主办的华南国际缝制设备展览会（SCISMA），现已成为华南地区缝制设备行业的第一品牌展会。这是祥兴和梁佛祥积极承担社会责任、身体力行推动行业健康发展的明证。
海尔创始人张瑞敏曾说过，没有成功的企业，只有时代的企业。生于计划经济时代、而成长发展于市场经济时代的祥兴之所以能够事业长青，就是善于跟随时代变化，因时而变，因势而动，随事而制。有句话说得很好：有时候我们总在想时代是风，却忘了自己才是那团火。风势从来不定，我们要做的就是一直燃着。
祥兴针车创始人 梁佛祥
上世纪80年代初，当社会上流行“三转一响”（自行车、手表、缝纫机和录音机）的时候，20岁出头的梁佛祥，就在老家东莞石龙镇成立了祥兴的前身——祥兴钟表衣车维修部，起名“祥傍记”。
1986年，祥兴获得华南牌缝纫机代理权。计划经济时代，缝纫机行业是卖方市场，只要你拿得到货，肯定就有人抢。
那时候的缝纫机资源都掌握在各个地方的国有服装公司手里，祥兴真正开始品牌代理业务，是1991年之后了。当年，它成为首家获得进口品牌代理权的经销商，带领兄弟品牌在华南地区“开疆拓土”，1994年又获得重机、飞马、银箭等知名品牌的代理权，公司发展迈上新台阶。
那几年，时任总理朱镕基收紧银根，并着手解决通货膨胀、清理三角债等问题。当时正是计划经济向社会主义市场经济转轨的关键时刻，一系列改革虽然在短时间内造成经济萧条，但却给了像梁佛祥这样的个体户一个参与公平竞争的宽松环境。
1992年邓小平南巡，掀起中国改革开放的第二次浪潮。那是一个敢想敢闯就有收获的时代。伴随着纺织服装行业的大发展，祥兴针车也从此开始了高速成长。
用诚信赢得客户，以服务留住客户
随着中国大陆改革开放的不断深入，很多外资服装企业都到广东珠三角等地开办来料加工厂。
当时，一些同行经销商以造假、卖假货方式，赚取高额利润，但却因为这种行为输掉了对商人而言最宝贵的信用，导致当时很多外商普遍对内地人不信任。
在这种情况下，梁佛祥守住了初心，反而用诚信一点点赢得了外商客户的认可。
他说，“我们当时给自己很明确的定位，就是绝不能欺骗客人。能够慢慢赢得他们的信赖，就是靠我们的承诺。我卖给任何人的东西，都有一个品质的保证。”
随着时间的推移，祥兴逐步在服装企业的圈子建立口碑。当时10来家香港服装上市公司中，有八九家都是他们的客户。
客户有了，售后服务就要跟上。
梁佛祥说，以前卖产品，很多经销商因为投入不大，售后服务往往做得不到位。祥兴则在售后服务上投入了很大精力。2006年它就成立专业运输队伍，建立起完善的珠三角物流配送体系，有效提升了祥兴的快速反应能力。
在创业的前二十多年，祥兴用诚信赢得了客户，用服务把客户留住。梁佛祥的成功之处在于，当很多人还在为眼前那一点利益而绞尽脑汁时，他很早就萌生长期主义的觉醒，以利他之心，成人达己。
向客户学习，持续提升自己
41年来，祥兴针车能从一个小小的维修铺成长为国内代理经销缝制设备和零配件最知名和最具规模的批发商之一，还在于它的学习能力和与时俱进的自我提升。
最早是向港资服装企业学习。
港资公司是中国最早引入西方企业管理制度、同时又充分体现华人传统管理特色的企业。其企业文化主要体现在重诚信、讲规则，在经营管理上通常采取总经理负责制。
梁佛祥说，“这样的公司有一个优点，就是会提升我们的管理水平，因为它的要求很高，进入它们供应链体系很难，但是被踢出来也很难。总经理亲自负责审核供应商，如果碰到问题，他会找你过来谈。也就是说，他不会一下就把你踢掉，而是多给你一次机会。因为很多情况下，不是供应商自身的问题，而是客户公司中间管理环节的问题。”
这种做法给梁佛祥很大的启发。也就是美国必能宝公司CEO迈克尔·克里泰利一直信奉的名言：“多给别人一次机会，在很多时候就是多给自己一次机会。”
还有，香港人做事很严谨，工作文本和管理流程也很严格，比如以前祥兴进货、出货相对比较随意，都是直接打电话，香港客户则要求必须用传真。还有报价格，也要按照规范的格式来。客户甚至还要求签署反商业贿赂承诺书，这也颠覆了梁佛祥之前的认知。
他就把学习和感悟到的东西用在祥兴的管理运营上，不仅仅对员工，对供应商亦然。
2004年，祥兴针车就引进并实施了ISO9001：2000质量管理体系，这在中国的缝纫机经销商群体中，应该是第一家。ISO可以帮助企业建立和改进其质量管理体系，它以法治代替人治，通过建立文件化运行控制，来提高企业的管理水平和素质。
而这个管理体系是梁佛祥偶然中接触到的。
他说，“当时家里正在装修，跟工人交流和接触过程中，我就感觉装修公司每一个人做事都很规范，证明他们的管理很不错。后来我了解到他们刚刚引进了ISO质量管理体系，我认为那套系统对我们整个管理也是有帮助的，特别是对于近3万种零配件的庞大管理工程而言，更有好处。”
善于学习，并能够将之融会贯通于日常经营管理之中，是祥兴成功的又一个秘诀。
客户在展会现场试机
聚焦代理经销主业，为客户提供增值服务
卖而优则造，是很多成功的经销商最终选择的突围路径。
但是梁佛祥选择了另一条路：在与所代理品牌不冲突的前提下，祥兴也下场研发生产一些特殊领域的自动化缝制设备，比如辘头机、无缝内衣粘合机等等。但是他仍然选择坚守代理经销的主业，并在这个过程中发现新商机。
与代理品牌不冲突的情况下，祥兴也研发生产了一些特殊领域的自动化缝制设备
随着时间的推移，梁佛祥和公司员工在服务客户过程中发现：有时候单单靠诚信已经不足以拿到订单了。因为客户还需要经销商提供一些附加值服务。“比如，有些工厂老板投资买了自动化设备，可能由于人的操作的问题，不会用，导致设备发挥不了作用，那么就需要我们帮助客户把问题解决。”也就是说，祥兴要从简单地销售产品，变为提供更多附加值服务，以及帮助客户解决痛点和难点问题。
特别是最近七八年来，因为熟练工越来越少，再加上小单快反和按需柔性的服装生产模式变革，传统的服装工厂客户如果还是沿用之前的生产理念和传统设备，就会失去市场竞争力。他们需要经销商提供更先进的设备，包括符合现代化生产要求、可大幅提高效率的数字化整厂方案。
梁佛祥说，随着行业的发展，像祥兴这种代理经销商的企业，想要继续走下去，有一点必须要改变，那就是要从简单的服务型企业，转变为为客户解决难题、提供解决方案的运营商。也就是说，未来要能够为工厂的智能制造和数字化打通提供一系列解决方案。“现在很多客户都在追求实现工厂的数字化打通，所以我们要想继续发展下去，就必须走这条路”。
他认为，要从传统简单的服务商转变为能够为工厂提供解决方案的运营商，企业就应该练好内功，加强专业服务，培养人才、储备人才，锻造一支为客户群解决痛点、难点的队伍。另外，还要团结同行，更好地同创新型品牌合作，更多地发掘不同板块、功能的软件应用，把它们整合在一起，这是未来的方向。
梁佛祥带领的祥兴团队
如今，祥兴培养铸造了一支技术全面的专业人才队伍，为客户提供全方位的缝制流水线设计、数据核算、设备配置、安装调试、使用培训和售后跟踪服务。凭着高效化的计算机运营管理、完善的仓储式销售系统、完备的物流配送网络及拥有6万多个品种的适销存量，祥兴已成为行业中最有竞争力的销售商之一。
2019年，针对服装生产工艺智能化趋势，祥兴制定了中长期战略，围绕“打造服装智造整体解决方案一流服务商”的战略目标，致力于成为数智供应链协同整体解决方案的服务平台。
在掌舵祥兴的同时，德高望重的梁佛祥还担任广东省缝制设备商会主席，对商会事业的可持续发展做出了很大贡献，包括商会参与联合主办的华南国际缝制设备展览会（SCISMA），现已成为华南地区缝制设备行业的第一品牌展会。这是祥兴和梁佛祥积极承担社会责任、身体力行推动行业健康发展的明证。
海尔创始人张瑞敏曾说过，没有成功的企业，只有时代的企业。生于计划经济时代、而成长发展于市场经济时代的祥兴之所以能够事业长青，就是善于跟随时代变化，因时而变，因势而动，随事而制。有句话说得很好：有时候我们总在想时代是风，却忘了自己才是那团火。风势从来不定，我们要做的就是一直燃着。
