请问一下师傅们，杜克普559切刀，最小气压要达到几个压?
中国近代工业发展起步较晚，这也使得中国百年民族品牌大多集中在药店、金店、食品等领域，在生产型制造业企业中则为数不多，上海本土的蝴蝶牌缝纫机是其中之一。而在百年风云激荡中，当年这家生产缝纫机的企业，如今竟成为波音、空客的供应商。它是如何从跌入谷底到涅槃重生？在此前举办的中欧卓越服务论坛年度盛典上，上工申贝（集团）股份有限公司董事长兼总裁、中欧DBA首期班学生张敏与我们进行了分享。
“蝴蝶牌”缝纫机是中国第一台自主品牌的家用缝纫机，从1919年至今，已有103年历史。20世纪八九十年代，“蝴蝶牌”缝纫机与当时的“永久牌”自行车、“上海牌”手表一并成为青年男女结婚的“三大件”。上海姆妈们一手按布料，一手摇滚轮，脚下踏板吱嘎响的场景，也成为很多人的时代记忆。
然而，随着90年代末成衣市场开始兴起，在家缝制衣服的人渐渐变少。与此同时，大量民营企业开始进入缝纫机行业，上海的家用缝纫机行业开始惨淡经营，市场的萎缩让蝴蝶的生产一路下降，到2000年跌入低谷，一度靠着变卖厂房才勉强维持。
张敏最先看中的，是当时德国一家有着近150年历史的缝纫机制造商——杜克普爱华。彼时的杜克普爱华正处于亏损状态，在外人看来，这无疑是一步险棋。“当时，上工申贝问股东借钱，问银行借钱，并购完后，如果一两年内继续亏损，那我们两家都玩完。”张敏回忆道。
但是张敏通过考察，了解到杜克普爱华拥有全球领先的自动缝纫单元和中厚料缝纫机等产品技术，这些正是上工申贝所欠缺的，也是符合市场需求发展趋势的。最终他顶住压力，毅然做出收购决定。
令人欣喜的是，收购以后，通过对杜克普爱华和其他国内子公司的整合，上工申贝的生产经营出现了喜人的增长局面，产品也逐渐打开了中国市场，第二年就实现了扭亏为盈。此后，张敏就开始了他的连环并购之路。
并购初期的“负负得正”，让张敏信心倍增。此后，通过多年的海外实践，上工申贝逐渐探索出了一条适合自身发展的全球化经营之路，先后收购了百福工业公司、KSL特种设备公司并投资了全球著名的编织横机制造商Stoll公司。
而比起“当年勇”，张敏更爱谈技术、谈未来。
连环并购取得了突破性进展，但这并不是企业发展的全部，在张敏看来，连环并购背后，对企业而言更重要的是“创新驱动”。“这些被收购的企业旗下拥有多个百年品牌，肯定舍不得扔掉。况且德国企业研发技术基础夯实，这正是制造型企业的核心竞争力。”张敏坦言。
正是通过这一连串的并购动作，上工申贝迅速掌握了包括机器人控制的3D缝纫和程控旋转机头的360度缝纫等在内的世界顶级缝制技术，巩固了公司在自动缝制技术领域全球领先的地位。
技术赋予现代工业缝纫机更多想象，并且通过上工申贝的工厂逐步变为现实：可以边切边缝的锁眼机、8小时产量5000件的袖口预缝机、会自动按程序设定路径转弯缝纫的上袖机、用激光镭射精准定位的开袋机……传统高度依赖工人操作的缝纫场景已完全被自动化机械代替。
技术的浪漫还在于，它让过去“缝衣服”的缝纫机，如今拥有了“缝飞机”的能力。张敏补充道：“不仅各大奢侈品是我们的客户，波音、空客及国内大部分飞机制造商，如今也都在使用上工申贝旗下公司提供的工业缝制设备。”
缝纫机与航天航空，两个看似风马牛不相及的领域是如何发生关联的？张敏介绍，在中德合力研发的背景下，上工申贝已经研发出为飞机碳纤维复合材料结构件、汽车皮革内饰件和产业纺织品、风能叶片等加工的智能化缝纫工艺设备，突破了西方对中国的“卡脖子”技术。
“大家都以为我们是缝飞机座椅的，其实不然，我们的产品真正应用的方向是裁切、缝合飞机结构件的预制体”，张敏解释道，大型飞机需要减轻自重，高强度的碳纤维复合材料能如同窗纱布料般被裁切、铺叠，并通过缝纫机器人进行3D缝纫后形成预制体，这就是一种创新的飞机结构件的成型工艺。技术突破了缝制机械行业的既有市场范围，飞机、汽车、新能源等产业皆被纳入进来，成为上工申贝大展拳脚之地。
如果说跨国并购带来了技术和产品，全球化的经营布局也奠定了上工申贝向服务型制造转型的基础。VUCA时代，纯粹的生产型制造企业面临困境，低成本竞争向质量效益竞争转变，劳动力短缺且人工成本快速上涨，张敏清楚地认识到，如果不走生产型制造向服务型制造转型的道路，必定是死路一条。
转型怎么转？张敏认为，要确立创新和服务双轮驱动的理念，才能走得稳、走得远、走得快。发展要创新，产品和技术是服务的前提；发展更要有服务，没有服务就赢得不了客户的心，最终也会失去市场。
“全球化的布局与整合有助于公司实施资源共享、优势互补和协同发展”，张敏表示，全球并购后，上工申贝实施了全方位、专业化、金字塔的差异化品牌，以专业化多品牌助力全方位服务；此外，上工申贝还在全球拥有十家工业缝制设备生产工厂，销售子公司和经销商网络遍及世界各地。“有了过硬的研发技术，才能做到量身定制，而在当地建立团队，则更能近距离了解客户需求，以当地化营销辐射快速服务。”张敏解释道。自2015年开始，上工申贝就根据客户需求和痛点实施精准研发，还投资建设智能化制造基地，适应多品种、小批量特征订单的需求变化。
“但如果只单卖产品，还远远不够”，身处互联网大数据时代，张敏正带领上工申贝从单纯的设备供应商逐步向提供软硬件整套解决方案的“智慧工厂服务商”转型。以2020年上工申贝与霍尼韦尔的合作为例，双方在智能制造领域达成战略合作协议，要以科技赋能产品，为制造业企业提供自动化、智能化、数字化、系统化解决方案。对于此番合作，张敏表示：“霍尼韦尔在工业互联网技术及自动化解决方案上经验丰富，软件实力很强，我们则具有较强的自动化设备和生产线制造集成能力，硬件能力不俗。软硬件结合将更好地帮助我们拥抱工业4.0时代。”
在张敏看来，从生产型制造向服务型制造转型，将助力上工申贝赢得更大的市场空间，创造企业的第二利润曲线，上工申贝也致力以全球化服务创“新一百年”增长引擎。
01
从“蝴蝶牌”缝纫机说起
“蝴蝶牌”缝纫机是中国第一台自主品牌的家用缝纫机，从1919年至今，已有103年历史。20世纪八九十年代，“蝴蝶牌”缝纫机与当时的“永久牌”自行车、“上海牌”手表一并成为青年男女结婚的“三大件”。上海姆妈们一手按布料，一手摇滚轮，脚下踏板吱嘎响的场景，也成为很多人的时代记忆。
然而，随着90年代末成衣市场开始兴起，在家缝制衣服的人渐渐变少。与此同时，大量民营企业开始进入缝纫机行业，上海的家用缝纫机行业开始惨淡经营，市场的萎缩让蝴蝶的生产一路下降，到2000年跌入低谷，一度靠着变卖厂房才勉强维持。
2004年7月，张敏临危受命，担任上工申贝董事长兼总裁。面对外资和民企的双重夹击，公司积极制定了“精品化、差异化、全球化”的经营策略。跨国并购，正是张敏上任后的“第一把火”。
张敏最先看中的，是当时德国一家有着近150年历史的缝纫机制造商——杜克普爱华。彼时的杜克普爱华正处于亏损状态，在外人看来，这无疑是一步险棋。“当时，上工申贝问股东借钱，问银行借钱，并购完后，如果一两年内继续亏损，那我们两家都玩完。”张敏回忆道。
但是张敏通过考察，了解到杜克普爱华拥有全球领先的自动缝纫单元和中厚料缝纫机等产品技术，这些正是上工申贝所欠缺的，也是符合市场需求发展趋势的。最终他顶住压力，毅然做出收购决定。
令人欣喜的是，收购以后，通过对杜克普爱华和其他国内子公司的整合，上工申贝的生产经营出现了喜人的增长局面，产品也逐渐打开了中国市场，第二年就实现了扭亏为盈。此后，张敏就开始了他的连环并购之路。
02
从“缝衣服”到“缝飞机”
并购初期的“负负得正”，让张敏信心倍增。此后，通过多年的海外实践，上工申贝逐渐探索出了一条适合自身发展的全球化经营之路，先后收购了百福工业公司、KSL特种设备公司并投资了全球著名的编织横机制造商Stoll公司。
而比起“当年勇”，张敏更爱谈技术、谈未来。
连环并购取得了突破性进展，但这并不是企业发展的全部，在张敏看来，连环并购背后，对企业而言更重要的是“创新驱动”。“这些被收购的企业旗下拥有多个百年品牌，肯定舍不得扔掉。况且德国企业研发技术基础夯实，这正是制造型企业的核心竞争力。”张敏坦言。
正是通过这一连串的并购动作，上工申贝迅速掌握了包括机器人控制的3D缝纫和程控旋转机头的360度缝纫等在内的世界顶级缝制技术，巩固了公司在自动缝制技术领域全球领先的地位。
技术赋予现代工业缝纫机更多想象，并且通过上工申贝的工厂逐步变为现实：可以边切边缝的锁眼机、8小时产量5000件的袖口预缝机、会自动按程序设定路径转弯缝纫的上袖机、用激光镭射精准定位的开袋机……传统高度依赖工人操作的缝纫场景已完全被自动化机械代替。
技术的浪漫还在于，它让过去“缝衣服”的缝纫机，如今拥有了“缝飞机”的能力。张敏补充道：“不仅各大奢侈品是我们的客户，波音、空客及国内大部分飞机制造商，如今也都在使用上工申贝旗下公司提供的工业缝制设备。”
“大家都以为我们是缝飞机座椅的，其实不然，我们的产品真正应用的方向是裁切、缝合飞机结构件的预制体”，张敏解释道，大型飞机需要减轻自重，高强度的碳纤维复合材料能如同窗纱布料般被裁切、铺叠，并通过缝纫机器人进行3D缝纫后形成预制体，这就是一种创新的飞机结构件的成型工艺。技术突破了缝制机械行业的既有市场范围，飞机、汽车、新能源等产业皆被纳入进来，成为上工申贝大展拳脚之地。
03
双轮驱动：创新＋服务
如果说跨国并购带来了技术和产品，全球化的经营布局也奠定了上工申贝向服务型制造转型的基础。VUCA时代，纯粹的生产型制造企业面临困境，低成本竞争向质量效益竞争转变，劳动力短缺且人工成本快速上涨，张敏清楚地认识到，如果不走生产型制造向服务型制造转型的道路，必定是死路一条。
转型怎么转？张敏认为，要确立创新和服务双轮驱动的理念，才能走得稳、走得远、走得快。发展要创新，产品和技术是服务的前提；发展更要有服务，没有服务就赢得不了客户的心，最终也会失去市场。
“全球化的布局与整合有助于公司实施资源共享、优势互补和协同发展”，张敏表示，全球并购后，上工申贝实施了全方位、专业化、金字塔的差异化品牌，以专业化多品牌助力全方位服务；此外，上工申贝还在全球拥有十家工业缝制设备生产工厂，销售子公司和经销商网络遍及世界各地。“有了过硬的研发技术，才能做到量身定制，而在当地建立团队，则更能近距离了解客户需求，以当地化营销辐射快速服务。”张敏解释道。自2015年开始，上工申贝就根据客户需求和痛点实施精准研发，还投资建设智能化制造基地，适应多品种、小批量特征订单的需求变化。
“但如果只单卖产品，还远远不够”，身处互联网大数据时代，张敏正带领上工申贝从单纯的设备供应商逐步向提供软硬件整套解决方案的“智慧工厂服务商”转型。以2020年上工申贝与霍尼韦尔的合作为例，双方在智能制造领域达成战略合作协议，要以科技赋能产品，为制造业企业提供自动化、智能化、数字化、系统化解决方案。对于此番合作，张敏表示：“霍尼韦尔在工业互联网技术及自动化解决方案上经验丰富，软件实力很强，我们则具有较强的自动化设备和生产线制造集成能力，硬件能力不俗。软硬件结合将更好地帮助我们拥抱工业4.0时代。”
在张敏看来，从生产型制造向服务型制造转型，将助力上工申贝赢得更大的市场空间，创造企业的第二利润曲线，上工申贝也致力以全球化服务创“新一百年”增长引擎。
