银箭多针机起针的时候走不动怎么回事？我用拉筒来拉条子，当拖轮拖到布料才会送料，牙齿送不动。

在2022年的缝制机械行业，中捷或将是为数不多的一抹亮色。

去年，这家昔日行业龙头在国资入主后，扣除非经常性损益的影响，首次实现了盈利，迎来久违的“光辉岁月”。今年上半年延续了增长势头，尽管在二季度也感受到一丝“寒气”，但整体上“时间过半、任务过半”，有压力更有动力，展现出难得的韧性和精气神。

然而在这之前的中捷，更像是一个“落难英雄”。


作为国内缝制机械行业首家上市的民营企业，当时通过与美国胜家和德国百福合作，中捷较早奠定了坚实的技术基础，再加上国际化战略领行业之先，可谓风光无二。

但世事弄人。因为时任上市公司实际控制人多元化投资，致使中捷的缝纫机主业多年来停滞不前。2014年中捷股份易名中捷资源，经历多次资本运作后均告失败。到2019年，上市公司主体一度陷入“保壳”困境。作为中捷资源全资子公司的中捷缝纫科技（以下简称中捷科技）尽管一直维持着正常经营，却也因缺乏更多投入而渐渐走向平庸。

2019年9月末，中捷资源原第一大股东破产清算。眼看着靠企业自身“保壳”无望、作为当地第一家民营上市公司的中捷即将退市，玉环市国资果断出手，成为上市公司第一大股东，把即将跌入悬崖之下的中捷硬生生拉回。

历尽劫难的中捷由此迎来转机。无论是员工还是供应商、经销商，无疑都吃了一颗“定心丸”。但今日之市场竞争，早已不能与十多年前同日而语。可谓前有猛虎后有追兵。况且当下多重压力叠加。选择重新出发的中捷公司，将如何迎难而上并寻求突破？

纵观全球商业史，很多明星企业如苹果公司、IBM、惠普等等，都曾经历过短暂的低迷和彷徨。一时低迷并不可怕，怕的是信心和活力再难激活，怕的是失去了像蓝莲花一样纯粹而执着的理性与目标。因为向下沉沦远比向上提升容易得多。

落难英雄也是英雄——只有“一边接受金牌，一边抱怨它不够耀眼”，才是一种强者姿态。



从国资空降的李辉董事长第一天到中捷科技报到，是2020年正月初八。

当时叠加疫情突发，企业无法开工，员工对前途迷茫，情绪一片低迷。他做的第一件事，是召集中高层干部开会，重点是稳定军心，给大家鼓劲打气，“定思路”。

在这场开局会上，李辉重点表达了两点，一是说明目前企业现状并不代表未来，国资入主后一定会带来光明前景；二是强调自己“啥也不干”，就是要把大家的心思集中到主业上，重申专注主业、专注品质。

2019年之前，中捷资源是两条腿走路，一是闷头生产缝纫机，一是高调进行资本运作。最终结果有目共睹：资本运作几无成功，连带缝纫机主业连年亏损，市场份额停滞不前。作为当地缝制机械行业的龙头，中捷最大的机会、也是唯一的机会，就是重新聚焦主业，聚焦产品质量，接续之前的中高端定位，在强健自身的同时，带动玉环缝制机械行业的高质量发展。

其实中捷产品的品质，一直在市场上有口皆碑。即使在前两年大批技术骨干流失之后，整体上也并未出现明显滑坡。这得益于中捷研发体系的厚积和沉淀。它在5年前就建立省级研究院，组织框架、人员、设备非常齐全，从市场信息收集到洞察客户需求，再到对接产线生产，行成了一套行之有效的组织运行模式。只要市场有需求，中捷就能快速转化。这是七八年前就打造成功的核心竞争力。

俗话说“瘦死的骆驼比马大”。中捷尽管历经动荡和磨难，但前十年打下的老底子，仍然成为企业复兴最靠谱的资产之一。

李辉说，慢慢熟悉行业之后，发现中捷的产品整体质量确实不错，但就是在一段时间里客户投诉率很高。后来经过调研发现，客诉率高的产品集中在2018、2019年出厂的批次，“其实没什么大问题，就是大家不重视细节，之前为了拼价格，而没有细心、恒心和耐心去整改”。后来经过整治，之前那些“漏油”“噪音”等小问题都得以解决。

一边是下大力气狠抓质量，一边是理顺管理体系，在质控、研发、品牌、营销等方面进行全面革新。包括聘请质控团队、重组生产线，建立更完善的品质保证体系；改革创新管理体系，增加研发投入、引进培育创新人才，加快科技成果转化步伐；品牌升级大换装，全面梳理公司战略规划、品牌定位、产品策略，发布全新的中捷VI，重塑活泼的品牌形象；完善渠道销售网络，推出“智尚家”新品，建立线上推广服务渠道，重整营销队伍。

在新领导班子的引领下，中捷科技围绕“专注主业”的新思路，不仅在短短一年内稳定下来，而且顺利走回到向上发展的新轨道。

董事长李辉一直将自己比作“箍桶匠”。他不参与具体经营，但就像那句歇后语说的：箍桶匠的本领，就是成人方圆。作为国资派遣的一把手，他没把自己当成一个隐形老板，也不搞一言堂，而是自定义为“倾听者”和“赋能者”的角色。

“我来了之后，首先就提议成立董事会，建立群策群治的决策体系。我认为，中捷的企业治理体系，目前为止最成功的就是这个决策机制。”

无论是对国资还是对他本人来说，对行业了解不多，那么一方面就要做到兼听则明。另一方面，要发挥每个高管的积极性和能动性，实行群策群治。“每个人在各自领域都是专家，也都有自己的优缺点，有缺点没关系，我就是要通过他们把每个板块扶起来，谁有问题我就给他指导，跟他交流。”

李辉上任后，还引进“务虚会”制度。每年年末开个务虚会，制定下一年工作方向。然后再通过跟中高层干部的定期和不定期沟通，明确思路、方向和目标，统一思路，只要执行力到位，整个大局也就定了。



新股东、新思路、新动作，连带产生新产品、新规划，最后产出新业绩。这六个“新”，串联起“新中捷”近三年来的复兴之路。

从中捷科技2021年报可以看出，公司新管理团队展现出了优秀的持续经营能力。从细分市场看，去年中捷国内市场销售收入较2020年增长约130.51%，毛利率同比上升3.15个百分点至17.04%。国际市场也毫不逊色，收入同比增长40.10%。

进入2022年，在整个行业普遍承受成本上涨和订单不足的双重压力下，中捷从销售角度来说，上半年也做到了同比略有增长。
李辉说，“我们最主要的目标就是要让中捷实现逆周期增长”。这个“周期”，包括宏观经济的波动周期、产业周期和企业自身的周期。对一家企业而言，要实现“逆周期增长”，除了要应对这三个周期之外，还要经受内外部不确定因素的考验，其难度可想而知。

缝制机械行业从波峰到波谷，一般是3-5年的周期，李辉希望通过质量的提升、研发的投入和降本增效，来平滑这种周期性波动。特别是在行业普遍下降的时候，中捷能做到比同行大企业微升或降得少，就是一种胜利。

在今年CISMA2021期间，中捷推出“超长5年质保及全面延保计划”，面向中捷所有从2022年1月1日开始出厂的全品类产品。这一方面，是为了应对市场竞争，另一方面，也是面向“逆周期增长”目标的一种自我加压，自我革命，自我挑战。

对此，李辉坦言：“质保5年大大节约了用户的使用成本，更好地保障用户利益；而对我们来说是压力更是动力。计划实施要求售后服务团队和品牌经销商的通力协作。对后期的快速响应和零部件备货等方面都有严格要求。为降低各项成本，就要倒逼技术研发部门和质控部门，一定要把质量提上去。”计划中提出的“超长质保放心用，降本增效收益高”这一全新服务理念，是中捷以“以客为尊、持续创新”为核心所提出，真正想用户所想、急用户所急。中捷对产品质量有信心也敢承诺，在原来的质保基础上，再提供一定期限的零部件更换保障服务，其价值远高于产品本身。

国资入主之后，“提升产品质量”一直成为带动中捷整体工作的重要抓手。2021年年初，中捷对品牌进行重新梳理，确定了“中国高端缝纫机典范”的市场定位。这个“高端”，首先就体现在品质上。

2022年中捷的三大工作主题，排在第一位的还是“质量提升”。因为质量，从来都是企业发展的硬实力。它的高低，决定着企业走得远不远、稳不稳、顺不顺。有质量才会有市场。

2021年8月，在大局稳定之后，中捷科技制定了缝纫机主业“十四五”（2021-2025）战略规划，确定了“一个愿景目标、三大战略选择、三大能力建设、九大核心战略举措”，简称“1339战略”，加速推进公司转型升级。

这是一个雄心勃勃的战略规划。其中，一个愿景目标是“打造国际一流的智慧缝制品牌”。三大发展战略是“聚焦化、平台化、数智化”。三大能力是“渠道能力、技术能力、运营能力”。九大核心战略举措，则涵盖了渠道、品牌、服务、国际化、技术研发、组织建设、资源整合、成本控制、信息化建设等方方面面。

李辉将2022年定义为“飞跃之年”。飞跃，是产品质量的飞跃，也是成本控制的飞跃，产品量级的飞跃。

与身为行业老大的杰克相比，中捷低调而沉稳。如果将杰克比作一只猛虎的话，中捷更像一只饱经沧桑的睡狮。现在的它刚刚醒来，还只是小本经营，只做不说或少说多做是当下策略。它正在蓄势，正在小步慢跑，它的目光，早已盯着5年乃至10年之后的竞争格局。因为未来的竞争，不仅仅是国内的杰克、上工、飞跃，还有在全球范围内举足轻重的重机和飞马。


国资的入主，不仅给中捷带来了面向未来的底气和希望，也给中捷人带来了久违的安全感、获得感和幸福感。

李辉说，近两年多来，基层老员工除了个别因家庭原因外，基本上没有因为看不到希望或业绩不好而离开。高管也是。不仅没有一个人流失，反而还吸引来两个。同时，随着公司业绩的增长，员工的福利也水涨船高。通过为一线员工整体调薪、投入百万元升级改造员工食堂、车间环境优化等措施，大幅改善员工福利。“这两三年来，我们员工跟企业慢慢形成了一个命运共同体的雏形，大家愿意跟公司的命运捆绑在一起。”

除了员工之外，跟供应商也强化了共赢关系。中捷科技常务副总经理谢瑞青说，很多供应商都是通过与中捷的共同发展而成长为行业单项冠军或规模企业，所以它们对中捷感情深厚，尤其是玉环当地的一些配套企业，如琦星、沪龙、恒一、宝琦、博时特等等，对中捷非常支持，“哪怕是在中捷出问题或面临困难的时候，它们仍然不离不弃，几百家供应商没有一家说你中捷不给钱，我就不给你供货，这在行业里也是一个非常大的奇迹”。

还有几百家经销商。中捷近年来培养出一批优秀的经销商团队，它们随着中捷的发展而成长，认可中捷的质量、定位和品牌。

国资进来之后，解决了资本投入问题，也就有了打造产供销一体化的命运共同体的基础。

比如供应商，以前有些觉得中捷朝不保夕，再加上近几年行业“蛋糕”萎缩，认为企业的采购量今年是一万件，明年可能就是一千件。李辉掌舵后，要求每年力保12万台的库存，就是给供应商一个稳定的预期。

销售也是一样。在中国缝制机械行业，以往价格战是常态。行业龙头的不断降价，对其他品牌的经销商也是很大挑战。

李辉说，他不止一次跟同行交流，“我说一定要做好自己，把企业建设好，把产品质量搞好。我们现在要拼局部的市场份额，要在局部市场进行差异化竞争。我们要去拼服务、拼质量、拼策略，而不是单纯地去拼价格”。

2015年出台的《中国缝制机械强国发展战略》提出，要到2025年，行业整体在国际第一阵营的地位进一步稳固，并实现由缝制机械制造强国向创造强国的转变。单纯打价格战和低质量发展已经在逆潮流发展，走不远也走不长。

李辉说他正在努力与大部分同行达成共识。在行业角色定位上，他将中捷确定为“联盟者”的角色。所谓联盟，一是大家在行动上要有默契；二是大家一起将精力放在品质提升和差异化竞争上。要真正做好质量和服务，这是客户最大的关切。

中国缝制机械行业尽管已占到全球80%多的市场份额，但是大而不强，高端产品占比小。从这个意义上看，中捷提出的“产供销一体化的命运共同体”概念具有非常大的现实意义。它的现实性体现在两方面，一是为了修复行业生态，让整个行业的发展进入一个良性循环，而非陷入恶性价格竞争。二是引领中国缝制设备生产商加快向数字化和智能化转型升级，真正形成“缝机强国”的大国地位。

李辉透露说，别看中捷现在的产品矩阵仍然以平包绷、锁钉套及模板机为主，但是新产品的量级跟之前产品的量级相比，已经开始出现颠覆性的雏形。

中捷在智能化产品的研发上尽管比杰克等行业龙头慢了半拍，但正在抓紧迎头赶上，而且自成一体。“我们今年交给研发的任务，是想办法拿出整厂规划的解决方案，其实跟杰克提的成套智联类似，说法不同，内容也不同。我们希望为服装大厂提供整厂规划，不仅做设备，还要做整体系统，成为智慧缝纫的方案解决者。”

中捷科技常务副总经理谢瑞青介绍说，中捷自去年与杭州电子科技大学签署工业物联网平台开发建设合作协议之后，联合琦星和沪龙一起参与，搭建中捷科技工业物联网平台。中捷首先把产品做好，然后由杭州电子科技大学将中捷的硬件融入到物联网里，再辅以相关软件，为客户进行MES系统、物流系统、吊挂系统等与缝制设备的对接服务。时至今日，中捷产品几乎已经全部具备融入互联网应用端接口的能力。

他说，中捷也有自己的吊挂系统，就是通常说的物流链，“我们把吊挂系统和杭州电子科技大学的软件系统结合起来，实际上就像武侠小说中打通任督二脉一样，用吊挂系统把物流链打通，然后再考虑使所有缝制设备具有接入互联网程序的能力。比如今年推出的360度旋转机头，它实际出厂的时候，已经不单单是一台缝纫机，而是作为整个物联网或服装厂整厂规划里的某一环。”

在今年CISMA2021展台上，中捷的新产品无论是颜色还是工业设计，都非常有现代感。但外行看热闹，内行才能看出门道。这些新品虽没有被冠以“智慧”之名，却已有“智联”之实。就像现在的中捷，看上去波澜不惊，但内里却蕴蓄着爆发的力量。

对中捷来说，接下来的三、四季度将是一个艰难的压力期。但是如果往更长远处看的话，它的挑战将更多地来自能否持续稳定发展（领导层更迭、政策连续性等），并在长期主义的道路上迈向卓越。一直成功，比一时成功难得多。奉行长期主义，就要忍得住一时的艰苦和寂寞。

未来和过去很像，但有一个关键的区别：那就是过去无法改变，但未来可以更好。要坚持练内功、练基本功，什么时候飘飘然，就会吃苦头。如果说过去有很多机会是“幸运的机会”，“天赐的机会”，未来的机会则更多要靠自己去创造，创新突破，专注深挖。在眼下这个时代，勇于向高处行，向难处行，只要迈出这一步，一定将收获更美好的未来。