430D套结机打耳仔厚不飞线头，打到裤脚薄了容易断线，什么问题，因为是同时打不能换针板
,过线处塞块布。让线环稳定,针杆放低点。用格罗茨的机针。眼板稍微小一点的
新冠疫情的常态化给每个企业都带来了巨大的生存危机，不再熟悉的世界中，原有的很多熟悉的理解和判断在今天可能都不存在。
面对不断出现的挑战，企业该怎么办？
当所有东西变得非常快的时候，我们要做的一个很重要的事情就是要让自己静下来。
现在，我同样是要求自己安静下来，去想想我们能做什么？我觉得至少在以下几个方面，可以跟各位讨论。
非常多企业界的朋友问，怎么解决当期和长期的问题？我回答得很明确，以当期经营为主，平衡当期经营和长期战略的关系。
如果我们以当期经营为主，我认为至少有两件事情非常重要。
第一件事情，用不亚于任何人的努力改造当前业务。如果你不能够用极大的努力去改造当期的业务，在这样一个完全不确定的外部环境当中，就很难找到业务的业绩。也就是说，如果当期的业务不能做到，可能就活不下去，这就是我为什么说以当期经营为主，并且我需要你一定要用不亚于任何人的努力来改造当期的业务。
第二件事情，在一个完全不确定的环境中，当期的业绩其实就靠两个东西，组织效率与顾客语言。如果你能够有非常高的效率，比任何人调整的速度都快，执行效率都高，品质都好，而且在变化波动当中，顾客会有很多新的问题、新的需求，你能解决顾客问题，并让顾客理解，我觉得你能够获得当期的业绩。
所以，你至少需要做到两点：
第一，保持一定的组织开放度，为未来成长做布局。因为任何的变化当中，一定意味着有转机，所以你要把自己的组织开放，为未来成长去做准备。
第二，基于这种变化，它一定会有机会，你的能力将会随时接受来自变化的检验，你是不是做好了准备？所以我的建议，做好当下即是未来。
可是当我仔细去研究其中所有的策略，我发现一个很重要的策略就是“人尽其责”的“蓝鹰运动”——250万雇主让所有员工能够获得工资。如果没有250万雇主参与，我相信新政取不到效果。
所以，在过往的大危机当中，能否走出来取决于我们有没有能力去为产业伙伴和价值伙伴寻求共生的机会。
再看2020年的危机，我为此写了《危机自救》这本书，探讨企业怎么能走出来，以及怎么能推动很多企业找到机会。我们发现，华为、阿里、腾讯等有能力的公司，都发布了致合作伙伴的一封信，也都发布了和合作伙伴共生的承诺、担当和付出。
在应对这个危机当中，有能力的企业要更关注产业伙伴和价值伙伴的共生。从一棵大树变成森林，这个生态才可以存活下来，仅仅是一棵大树，其实活不下来。
我们还是要依靠企业家的经营意志力，越是难的时候，其实越要靠企业家。
我在做企业成长研究中关注一个维度，即在企业成长过程中遇到危机时，企业家怎么能够克服？我发现他们有这4个特征。
第一，企业家自己是危机中的指南针，他很清楚怎么给大家以明确的方向。（推荐阅读《陈春花：面对未知和不确定性，领导者必须成为指南针》）
第二，很多时候大家会认为企业成长的问题是资金问题、战略问题或者环境问题，但从实质上来讲，它其实是管理者态度的问题，就是管理者有没有意志力。
第三，如果愿意在危机中去仔细深入分析，就有可能寻求到任何一种可能性。（推荐阅读《应对不确定性的底层逻辑》）
第四，与环境互动，给员工信心，做明确选择。
这就是企业家能够做的事情。所以，在危机中，问题的焦点最后都会落到领导者身上。如果你的领导者、你的企业家具有非常强的经营意志力，你就会找到你的可能性。
在研究和学习中，我始终对那些经历了数次变革、渡过各种危机、保持旺盛生命力的企业充满敬意。这些行业背景截然不同、个性迥异的公司，有一个共同的重要特征：在危机中确定增长的信心，在危机中彻底地自我变革，时时校准自己前进的目标。
愿我们面对疫情，在困境中找到光亮，战胜疫情，成为真正的强者；
愿企业面对疫情，在逆境中找到光亮，变革自我，成为真正的强者。
